Jeitinho Brasileiro

A filosofia do jeito

Quando se fala em “jeitinho brasileiro”, logo vem à mente a figura de alguém que deseja levar vantagem em tudo, certo? Errado. Essa visão negativa da expressão, por anos difundida pelos meios de comunicação, não reflete o verdadeiro valor desse comportamento tipicamente brasileiro. O nosso jeito é uma contribuição inestimável à civilização. Quem afirma é a filósofa Fernanda Carlos Borges, autora do livro Filosofia do jeito – Um modo brasileiro de pensar com o corpo, lançado pela Summus Editorial. Partindo de abordagens filosóficas, socioculturais e cognitivas, ela procura compreender o “jeitinho brasileiro”. Nesse percurso, analisa a relação entre o corpo e os mecanismos da consciência e da comunicação, fazendo uma ponte com pensadores como Wilhelm Reich e Oswald de Andrade.

“As instituições modernas européias supervalorizam a instância ideal. Nelas, a regra nunca pode ser questionada. Por isso somos tão criticados. O jeito brasileiro afronta a norma, pois na cultura popular a necessidade humana tem mais valor”, afirma Fernanda. Para muitos, entretanto, o jeito brasileiro impede a modernização e o crescimento. “É como se esse comportamento fosse um ranço primitivo tolhendo o nosso avanço. Mas, na verdade, criamos um novo modo de vida, mais afetiva”, diz.

O jeito e o modo como o corpo existe, pensa e se comunica implicam a inteligência comprometida com a imprevisibilidade e a novidade. O jeitinho brasileiro, portanto, é a afirmação cultural da condição existencial do jeito. A capacidade de transformação do corpo é muito maior do que a das instituições e resulta em uma condição radicalmente participativa. “Sem forma pronta, o corpo é um fazedor contínuo de cultura”, explica Fernanda.

A característica dessa transformação do corpo é muito familiar à da filosofia da devoração de Oswald de Andrade: a capacidade de transformação do valor oposto (tabu) em valor favorável (totem). O jeito do corpo é o totem do momento. Mobilizado pelo jeito, o jeitinho é contrário à reprodução em série.

Para o psiquiatra José Angelo Gaiarsa, que assina o prefácio da obra, o livro de Fernanda é um ensaio crítico efetivo contra todo o instituído, o passado, o clássico, o sufocante. “Uma tentativa ansiosa de liberdade.”

A autora
Fernanda Carlos Borges formou-se em Filosofia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Mestre em Ciências da Motricidade pela Universidade Estadual de São Paulo (Unesp), é doutora em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Estudiosa de psicanálise, especialmente de Wilhelm Reich e seus seguidores, também pesquisa as ciências cognitivas e sua relação com a filosofia da mente. É professora de Ética na Arte e de Folclore Brasileiro no curso de Artes Plásticas da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap).

METODOLOGIA CIENTÍFICA

ESTUDAR TAMBÉM SE APRENDE!

Estamos longe de sermos perfeitas. Somos humanas e vivemos inúmeras contradições. Queremos o sucesso profissional tanto quanto sonhamos ser correspondidas no amor. Educamos nossos filhos enquanto tudo o que precisamos é do colo de nossas mães. Queremos ser simples, mas estamos sempre alternando papéis complicados. E no meio de tanta correria, como tornar nosso dia ainda mais especial? Talvez o que a gente precise perceber é que não existe fórmula pronta, pois por mais que pareçamos iguais, somos muito diferentes, cada uma com seu jeito especial. Cada uma com seu algo a mais, que não está nos sapatos novos, no emprego que temos ou como os outros nos enxergam. Algo que não muda com o tempo ou com a situação. E nos faz cada vez mais únicas e especiais. É o simples fato de sermos mulheres.

Parabéns pelo Dia da Mulher!

Mulher Semente...
SER-mente...
SER que faz gente,
SER que faz a gente.
Mulher SER guerreiro, guerrilheiro, lutador...multimidia, multitarefa, multifaceta, multi-acaso...multi-coração...
Mulher SER que dá conta, que vai além da conta, que multiplica, divide, soma e subtrai, sem perder a conta, sem se dar conta, de que esse século foi seu parto, na direção de seu espaço, de seu lugar de direito e de fato, de seu mundo que lhe foi usurpado e que agora é por ela ocupado.
MULHER... Esse SER florado, esse SER adorado, esse SER adornado, que nos poem em um tornado, nos deixa saciado e transtornado, que nos faz explodir e sentir extasiado. SER admirado...
MULHER...Nesse final de milênio, faça a transição. Tire de seu coração a semente que vai mudar toda a gente levando o mundo a ser mais gente...Um mundo mais feminino, mais rosado e sensibilizado, mais equilibrado e perfumado...
PARABENS MULHER !!! Não pelo oito de março, nem pelo beijo e pelo abraço, nem pelo cheiro e pelo amasso. Mas por ser o que és... Humus da humanidade, Raiz da sensibilidade, Tronco da multiplicidade, Folhas da serenidade, Flores da fertilidade, Frutos da eternidade... Essência da natureza humana.
Parabéns...

(AUTOR DESCONHECIDO)

Aquele que luta contra nós fortalece nosso nervos e aprimora nossas qualidades. Nosso antagonista trabalha por nós. (Edmund Burke)

“Quando o mar estava calmo, todos os navios, sem distinção, mostravam competência... flutuando!”

(Shakespeare)

NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS.

A gestão por competências tem sido vista como modelo gerencial alternativo aos instrumentos utilizados tradicionalmente pelas organizações. As constantes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais têm estimulado as organizações a promover ações de aprendizagem e a desenvolver tecnologias gerenciais para fazer frente a uma conjuntura cada vez menos estável. São comuns as tentativas de identificar modelos de gestão mais eficazes, fontes de vantagem competitiva e mecanismos para promover o desenvolvimento de pessoas e organizações. Podendo ter grande valor dentro destas, principalmente na aplicação do mapeamento de competências, pois essa metodologia fornece um critério, um método para auxiliar a enxergar as ações necessárias e que precisam ser colocadas em prática. Através dela pode-se orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados.

Este modelo de gestão determina gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, reduzir ao máximo a diferença entre as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais e aquelas já existentes na organização. A redução ou eliminação de possíveis lacunas de competências está condicionada ao mapeamento das competências indispensáveis à realização da estratégia organizacional. A gestão por competências, é muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas organizações.

As competências humanas ou profissionais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que tornam um profissional qualificado para atender as necessidades da organização em que atua, superando as expectativas de seus clientes internos e externos. Sendo que essas competências são reveladas quando o profissional está diante de uma dificuldade na organização e consegue superar tal dificuldade utilizando-se de suas competências e estratégias individuais e profissionais, tornado-se assim um profissional inovador. O desenvolvimento das habilidades e atitudes gera um desempenho profissional que é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqüências desses comportamentos, em termos de realizações e resultados. Assim, as competências podem ser classificadas, no que diz respeito à competência como um atributo da organização, em humanas ou profissionais que são referentes a indivíduos ou a pequenas equipes de trabalho; e organizacionais que são inerentes a toda a organização ou a uma de suas unidades produtivas.

A gestão por competências fornece um critério, um método para auxiliar a enxergar as ações necessárias e que precisam ser colocadas em prática. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à realização dos objetivos institucionais. É um processo contínuo, tendo como fase inicial a formulação da estratégia da organização, é nesse momento que são definidos sua missão, visão de futuro e objetivos estratégicos. Logo após são definidos os indicadores de desempenho e as metas.

Após a formulação da estratégia organizacional, vem a segunda fase que é o mapeamento de competências que tem como objetivo identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a diferença entre as competências essenciais para definir a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização. Quando não acontecem ações de captação ou desenvolvimento de competências pela organização essa lacuna tende a crescer, pois a captação é a seleção de competências externas e a sua integração ao ambiente organizacional, que se dá no nível individual e organizacional.

Na fase de acompanhamento e avaliação são monitorados a execução de planos operacionais e de gestão e os correspondentes indicadores de desempenho, para identificar e corrigir desvios se houver. Sendo apurados também nessa fase os resultados alcançados e comparados com os que eram esperados. Já na fase de retribuição é que são reconhecidos, premiados e remunerados (de forma diferenciada) as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuirão para a realização dos resultados planejados. As pessoas ficam mais motivadas quando sabem o que fazer para crescer e alinhar-se aos objetivos das empresas em que atuam.

A gestão por competências é essencial, pois faz com que as organizações dêem importância ao desenvolvimento de seus recursos humanos, bem como oferece condição para que as pessoas reconheçam que precisam preocupar-se com o auto- desenvolvimento.

Mapear competências significa identificar as competências que um servidor apresenta no ambiente de trabalho. O mapeamento é feito com base na percepção do próprio servidor e de pessoas que observam ou recebem suas entregas, ou seja, produtos, serviços e comportamentos que afetam os resultados dele e da equipe. O mapeamento das habilidades dos recursos humanos tem que ser periodicamente revistos, uma vez que os projetos mudam. Gestores têm que ser avaliados para saberem se estão alinhados com os macros projetos da organização e funcionários têm que ser objetivamente avaliados recebendo o desafio pessoal de aprimorar aspectos pessoais que prejudicam os seus desempenhos.

Na verdade, as competências humanas formam o alicerce de sustentação das competências organizacionais e do próprio desempenho de uma organização como um todo. Isso ratifica o papel do indivíduo, como ator principal no cenário da gestão do conhecimento, e a importância deste mapeamento de competências nesse cenário. Portanto, a organização deve, continuamente, identificar as competências fundamentais, isto é, fazer o mapeamento de competências, para garantir a eficiência e eficácia dos seus processos e verificar se existe carência em seus recursos humanos, de modo a suprí-la, no menor espaço de tempo, sem prejudicar a sua atividade principal evitando assim o gap ou lacunas de competências.

Izabeli Alves Julião

BRANDÃO Hugo Pena e BAHRY Carla Patrícia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público. Brasília 56 (2): 179-184, Abr/Jun 2005.

TURMA DA PÓS

AFF! DEPOIS DE TANTO TRABALHO COM OS BLOG'S

A PAZ REINA!

SÓ FALTOU NA FOTO OS HOMENS DA TURMA!

“Estudar não é um ato de consumir ideias, mas de criá-las e recriá-las”.

( Paulo Freire)

NOVA GESTÃO

Vivemos tempos esquisitos. Tempos de acontecimentos extremos.

“Mudança” é a palavra na ordem do dia. Depois de se ter banalizado tanto para dizer tudo como para não dizer nada, eis que a palavra mudança ganha o significado de “esperança” e se transforma na força mobilizadora da campanha de Barack Obama para a Presidência dos Estados Unidos. O objetivo era claro: manter viva a esperança dos americanos. É essa a principal função de um líder.

Em termos simbólicos, o início desta era de mudança sísmica aconteceu em 11 de Setembro de 2001 com o ataque terrorista às Torres Gémeas de Nova Iorque. Nessa data, emergiu um novo tipo de organização, a organização virtual, que atua com grande determinação, rapidez e flexibilidade. De surpresa, a sua ação pôs a nu o fracasso das mais poderosas organizações de segurança que se supunha serem capazes de evitar este tipo de catástrofe.

Para Tom Peters, no seu livro Reinventar o Mundo, a lição a retirar é simples. As organizações de segurança foram criadas para outra era e não estão preparadas para enfrentar organizações virtuais. Nestes tempos de incerteza e velocidade é urgente compreender como funciona a organização virtual. A sua gestão implica novas estratégias, novas táticas, novos modelos de comando e controle. Na verdade, no limiar da maior e mais profunda onda de mudança econômica, torna-se cada vez mais evidente que as metodologias e as ferramentas de gestão do século XX ultrapassaram o seu prazo de validade.

Nesta era da obsolescência instantânea, em que “ninguém sabe o suficiente para fazer as perguntas certas” será que se deve continuar a apostar no planeamento estratégico, um dos grandes mitos da gestão? Segundo Peters é preciso reinventar as organizações e a gestão. O imperativo da nova gestão é quebrar o “statu quo” da gestão como a conhecemos.
Senão vejamos. Nas organizações, o planeamento estratégico consiste em fazer planos a 3 ou 5 anos e a fazer uma ou duas reuniões de estratégia por ano. Planejar a médio e longo prazo pode ser uma abordagem adequada em tempos de estabilidade mas, em tempos de incerteza, é seguramente uma abordagem irrelevante. De fato, os tempos são outros. O orçamento de Estado é alterado 15 dias depois de entrar em vigor e passados mais 15 dias, já se reconhece oficialmente que terá de ser alterado de novo. Hoje, qualquer plano anual torna-se obsoleto muito rapidamente, deixando de fazer sentido. A este propósito é oportuno ler “A Ascensão e Queda do Planeamento Estratégico” (1994) de Henry Mintzberg, um livro obrigatório para gestores.

Contudo, as organizações continuam a utilizar ferramentas de gestão estratégica como o Balanced Scorecard (BSC) e a escrever visões “únicas”. Quanto ao BSC, muito em voga nos últimos anos, será que faz sentido definir objetivos a curto e longo prazo numa era de mudança descontínua em que ninguém consegue prever a um ano quanto mais a longo prazo? Por outro lado, o BSC é uma ferramenta das escolas de gestão prescritivas. Como tal, tem a vantagem de facilitar a transmissão de ideias e a discussão mas, em contrapartida, promove a esterilidade do pensamento em vez da criatividade e da inovação, elementos essenciais para competir numa economia baseada na destruição criativa de Schumpeter. Acresce que, como escreve Mintzberg “a estratégia não pode ser planejada, porque planejamento é análise e estratégia é síntese”. Por outras palavras, Selznick vai mais longe ao escrever que “as estratégias não têm valor em e por si mesmas; elas só passam a ter valor quando pessoas empenhadas as enchem de energia”.

No tocante à visão convém lembrar Clarke e Crossland: “visão é uma relação amorosa com uma ideia”. É a paixão conjunta por uma ideia que mobiliza as pessoas de uma organização para uma ação determinada, por vezes fanática como é o caso da Al Qaeda. A visão não se resume a uma sequência de palavras. Visão é imagem, e vale mais do que mil palavras. Não é pois de estranhar que as visões concebidas por dirigentes ou por consultores externos não mobilizem as pessoas para uma ação fantástica. Na generalidade das organizações, a maioria das pessoas desconhece a visão ou não lhe atribui importância. Não há uma visão coletiva, não há qualquer “relação” com a visão.

Numa época em que tudo muda a uma velocidade alucinante, sem que se perceba quem está no comando, só apetece gritar “socorro, não está ninguém no cockpit” ¹. Os conhecidos modelos de gestão já não fornecem as soluções e tornaram-se parte do problema. Tal como acontece com os medicamentos milagrosos que acabam por ser retirados do mercado, como foi o caso do Vioxx depois da morte de dezenas de pacientes, também algumas ferramentas de gestão deveriam ser retiradas do mercado pois estão a destruir valor nas organizações e mais não fazem do que “virtualizar” uma realidade complexa para dar aos gestores a sensação de que comandam e controlam o futuro.

É altura de fazer Control Alt Delete e de assumir de novo o comando. É altura de desinstalar as ferramentas de gestão que não funcionam, que bloqueiam ou que provocam instabilidade. É altura de reinventar a governação e a gestão das organizações. Não há tempo para planejar. É tempo de agir, agir, agir. O futuro da gestão é “fazer em grande”, não é planejar em grande. “As melhores estratégias são visões, não são planos”. Como para Herb Kelleher, o lema é: “Temos um plano estratégico, chama-se fazer coisas”.

Vitorino Seixas

¹ The Economist, capa de Dezembro de 2002