NOVA GESTÃO

Vivemos tempos esquisitos. Tempos de acontecimentos extremos.

“Mudança” é a palavra na ordem do dia. Depois de se ter banalizado tanto para dizer tudo como para não dizer nada, eis que a palavra mudança ganha o significado de “esperança” e se transforma na força mobilizadora da campanha de Barack Obama para a Presidência dos Estados Unidos. O objetivo era claro: manter viva a esperança dos americanos. É essa a principal função de um líder.

Em termos simbólicos, o início desta era de mudança sísmica aconteceu em 11 de Setembro de 2001 com o ataque terrorista às Torres Gémeas de Nova Iorque. Nessa data, emergiu um novo tipo de organização, a organização virtual, que atua com grande determinação, rapidez e flexibilidade. De surpresa, a sua ação pôs a nu o fracasso das mais poderosas organizações de segurança que se supunha serem capazes de evitar este tipo de catástrofe.

Para Tom Peters, no seu livro Reinventar o Mundo, a lição a retirar é simples. As organizações de segurança foram criadas para outra era e não estão preparadas para enfrentar organizações virtuais. Nestes tempos de incerteza e velocidade é urgente compreender como funciona a organização virtual. A sua gestão implica novas estratégias, novas táticas, novos modelos de comando e controle. Na verdade, no limiar da maior e mais profunda onda de mudança econômica, torna-se cada vez mais evidente que as metodologias e as ferramentas de gestão do século XX ultrapassaram o seu prazo de validade.

Nesta era da obsolescência instantânea, em que “ninguém sabe o suficiente para fazer as perguntas certas” será que se deve continuar a apostar no planeamento estratégico, um dos grandes mitos da gestão? Segundo Peters é preciso reinventar as organizações e a gestão. O imperativo da nova gestão é quebrar o “statu quo” da gestão como a conhecemos.
Senão vejamos. Nas organizações, o planeamento estratégico consiste em fazer planos a 3 ou 5 anos e a fazer uma ou duas reuniões de estratégia por ano. Planejar a médio e longo prazo pode ser uma abordagem adequada em tempos de estabilidade mas, em tempos de incerteza, é seguramente uma abordagem irrelevante. De fato, os tempos são outros. O orçamento de Estado é alterado 15 dias depois de entrar em vigor e passados mais 15 dias, já se reconhece oficialmente que terá de ser alterado de novo. Hoje, qualquer plano anual torna-se obsoleto muito rapidamente, deixando de fazer sentido. A este propósito é oportuno ler “A Ascensão e Queda do Planeamento Estratégico” (1994) de Henry Mintzberg, um livro obrigatório para gestores.

Contudo, as organizações continuam a utilizar ferramentas de gestão estratégica como o Balanced Scorecard (BSC) e a escrever visões “únicas”. Quanto ao BSC, muito em voga nos últimos anos, será que faz sentido definir objetivos a curto e longo prazo numa era de mudança descontínua em que ninguém consegue prever a um ano quanto mais a longo prazo? Por outro lado, o BSC é uma ferramenta das escolas de gestão prescritivas. Como tal, tem a vantagem de facilitar a transmissão de ideias e a discussão mas, em contrapartida, promove a esterilidade do pensamento em vez da criatividade e da inovação, elementos essenciais para competir numa economia baseada na destruição criativa de Schumpeter. Acresce que, como escreve Mintzberg “a estratégia não pode ser planejada, porque planejamento é análise e estratégia é síntese”. Por outras palavras, Selznick vai mais longe ao escrever que “as estratégias não têm valor em e por si mesmas; elas só passam a ter valor quando pessoas empenhadas as enchem de energia”.

No tocante à visão convém lembrar Clarke e Crossland: “visão é uma relação amorosa com uma ideia”. É a paixão conjunta por uma ideia que mobiliza as pessoas de uma organização para uma ação determinada, por vezes fanática como é o caso da Al Qaeda. A visão não se resume a uma sequência de palavras. Visão é imagem, e vale mais do que mil palavras. Não é pois de estranhar que as visões concebidas por dirigentes ou por consultores externos não mobilizem as pessoas para uma ação fantástica. Na generalidade das organizações, a maioria das pessoas desconhece a visão ou não lhe atribui importância. Não há uma visão coletiva, não há qualquer “relação” com a visão.

Numa época em que tudo muda a uma velocidade alucinante, sem que se perceba quem está no comando, só apetece gritar “socorro, não está ninguém no cockpit” ¹. Os conhecidos modelos de gestão já não fornecem as soluções e tornaram-se parte do problema. Tal como acontece com os medicamentos milagrosos que acabam por ser retirados do mercado, como foi o caso do Vioxx depois da morte de dezenas de pacientes, também algumas ferramentas de gestão deveriam ser retiradas do mercado pois estão a destruir valor nas organizações e mais não fazem do que “virtualizar” uma realidade complexa para dar aos gestores a sensação de que comandam e controlam o futuro.

É altura de fazer Control Alt Delete e de assumir de novo o comando. É altura de desinstalar as ferramentas de gestão que não funcionam, que bloqueiam ou que provocam instabilidade. É altura de reinventar a governação e a gestão das organizações. Não há tempo para planejar. É tempo de agir, agir, agir. O futuro da gestão é “fazer em grande”, não é planejar em grande. “As melhores estratégias são visões, não são planos”. Como para Herb Kelleher, o lema é: “Temos um plano estratégico, chama-se fazer coisas”.

Vitorino Seixas

¹ The Economist, capa de Dezembro de 2002